Bir aile şirketi olan Akkök Şirketler Grubu, 2005 yılının Eylül ayında Mehmet Ali Berkman'ı CEO olarak grubun başına getirdi. Berkman'ın gruba gelişiyle, bir anlamda değişimin düğmesine de basılmış oldu. Akkök'te bir süredir değişim ihtiyacı baş göstermeye başlamıştı. Berkman da göreve geldiği dönemi şu sözlerle anlatıyor: "İşler gelişme, büyüme, duraklama ve ardından geri dönmeye doğru bir grafik çizer. Ben duraklamanın aşağı doğru kafasını eğdiği noktada geldim".

Berkman 35 yıllık profesyonel yöneticiliğinin 32 yılını Koç Grubu'nda geçirmiş, pek çok sektörde üst düzey yönetimde bulunmuş ve değişimi yönetmiş bir profesyonel. Değişim yönetimi deyince Türk iş dünyasında akla gelen ilk isimlerden biri. Başında bulunduğu şirketlerde çalışanlar bugün hala onun yöneticiliğinde yaptıklarını anlatıyor.

Berkman hayatının önemli bir kısmını çalışarak geçirmiş, geçiriyor. Koç ile Akkök arasında geçen bir yıllık sürede emekliliğinin tadını çıkartmış desek, kendisini tanıyanlar burada okuduklarına inanmaz. Kendisi de bunu kabul ediyor ve boş durmadığını söylüyor: "Uzun yıllar dur durak bilmeden çalıştıktan sonra insan belirli bir sürede ancak toparlanıyor. Ben de bu süreç içinde evimde kendime bütün altyapısıyla bir çalışma mekanı hazırladım. Hem kitaplarımı düzenleyip bir kütüphane oluşturdum hem de bilgi teknolojilerine yönelik yatırım yaptım. Yaz döneminde seyahate çıktım. Enerji topladım. Neler yapabileceğim konusunda düşündüm. Kendime göre notlar çıkardım. Zaman çabuk geçti".

Peki ama insan neden böyle bir tempoda çalışır? İş hiç biter mi? Berkman bu soruyu anlayışlı bir gülümsemeyle karşılıyor, bugünün yöneticilerini de kırmadan, onları anladığını ifade eden bir yanıt veriyor: "Biz işimizi sanki ülkemizin gelişmesinin bir parçasıymış gibi düşünerek yaptık. Şimdi terazinin bir kefesine çalışmanın dışındaki zevkler (eğlence, arkadaşlarla keyifli vakit geçirmek, seyahat gibi), diğer kefesine iş konuyor. Hayata bir kere gelinir felsefesiyle ilki daha ağır basıyor. Biz çalışırken bunu hiç düşünmedik. Hayatımızdan fedakarlık yaptık. Bunu yaparken de şikayet etmedik. Çalıştığımız şirketin ulusal veya uluslararası boyutta rekabetteki geriliğini kapatma kaygısı taşıyorduk. Bugün şartlar daha farklı".

Bu sözleriyle gençlerin gönlünü alsa da, bugün yöneticiliğe başlamış bir genç olsa yine farklı davranmayacağının altını çiziyor. Neden mi: "Şartlar geçmişle kıyaslanmasa da Türkiye'nin hala önemli sıkıntıları var. Dün Batı medeniyetlerinin ulaşmış olduğu seviyenin çok gerisinde kalan Japonya, bugün dünyanın en büyük ekonomisi. Çin, Kore gibi çok geriden başlayan ülkeler farkı kapatmak için var güçleriyle çalışıyor. Kore özel sektör-devlet işbirliğini maksimize ederek arayı kapattı. Çinliler işten başka bir şey düşünmüyor. Hindistan bir adım gerilerinde aynı anlayışla arayı kapatmaya çalışıyor. Hepsinin ortak paydası çok çalışmak". Berkman, çok değil birkaç cümle sonra, az önce gönüllerini aldığı gençleri çarpıcı örneklerle düşünmeye çağırıyor: "Fedakarlık etmeden olmuyor. Hem tüm sendikal haklara sahip olacaksınız hem 35 saat çalışan Alman'ı, Fransız'ı kıskanacaksınız hem asgari ücret sizi tatmin etmeyecek hem doğum oranı yüksek olacak, nüfus hızla artacak ve buna altyapı yetişmeyecek... Hem de gelişmiş ülkelerin ulaştığı seviyeyi aynen yaşamak isteyeceksiniz. Böyle olmuyor. Ben yaşadığım döneme bakarım diyorsanız, başkalarının sizi yönlendireceğini kabul etmeniz lazım. Tersini düşünüyorsanız, çalışacaksınız".

Berkman bu sistemi Akkök'e de taşımış. Hiçbir değişim kolay değildir, belirli bir adaptasyon süreci gerektirir. Değişimi yönetebilmek de liderliğin önemli vasıflarındandır. Ancak her değişim süreci de mutlaka belirli oranlarda dirençle karşılaşır. Bu süreçte lidere güvenmek ve inanmak çok önemli. Yaptıklarınızın herkesin iyiliğine olduğunu inandırmanız gerekiyor. Bunları yapmazsanız şirketlerin rekabet gücünü ve çalışanların işini kaybedeceğine inanmaları gerekiyor. Berkman da en zor olandan, yani inancı sağlamaktan başlamış işe. Dirençle karşılaşmadığı hiçbir şey hatırlamadığını söyleyen Berkman, GE'nin efsanevi CEO'su Jack Welch'ten örnek veriyor: "Jack Welch, çok iyi bir yöneticiydi. General Electiric'in bize benzeyen yapısı var. Welch, kimya mühendisliğinden gelmişti. "Nötron Jack" derlerdi. Nötron bombası insanlara zarar verir. Nötron Jack, farklı bir yöntem uyguluyordu. Ayak uyduramayanların kafası uçuyordu. Sistemin dirence bir tahammülü var. Direnci kıramadığınız zaman deprem oluşur ve sistemi ortadan kaldırır. Bu nedenle direnci ortadan kaldırmak gerekiyor. Başka çaresi yok".

Sohbetimizin sonlarına doğru enerjisiyle bulunduğu ortamı farklılaştıran Berkman'ı neler heyecanlandırıyor merakına düşüyorum. Yanıt için düşünmüyor. Başarmak! Başarısızlık büyük bir depresyon. Elbette doğru karar vermek yüzde 100 mümkün değil. Ancak Berkman, kendisi gibi profesyonellerin hedeflerinin en azından yüzde 75'i gerçekleştirmeleri ve sonuçlarını görmeleri gerektiğini düşünüyor. Hedeflerin gerçekleştiğini gördükçe de mutlu oluyor, kendi deyimiyle "kuş gibi hafifliyor".

İlk hedef 2010. O zamana kadar öncelikle mevcut işlerimize odaklanacağız. Yeni fırsatlar doğarsa, tabii ki bakarız. Bizi kısıtlayan finans, insan kaynakları gibi faktörler var. Dolayısıyla her ikisini de dikkate alarak mevcut işlerimizi geleceğe doğru yönlendirmemiz gerekiyor. Kimya ağırlıklı tekstil şirketimiz olan Aksa yeni projelerle ortaya çıktı. Dünya ligine gireceğiz. Kimya sektöründe Akkim var. Tekstil kimyasallarıyla başladılar, ama şimdi gıda ve temizlik kimyasalları gibi konularda özkaynaklarıyla büyüyorlar.

Akmerkez 15 yıllık bir alışveriş merkezi ve hala başarısını koruyor. Bu başarıyı elde edecek bir alışveriş merkezi tabii ki olur. Doğru yer, doğru yapılanma ve doğru fiyatlandırma önemli. Müşteri tatmini ve rahatlık da önemli. Yer seçimi de önemli faktörler arasında. Bütün bunları topladığınızda iyi bir marka ortaya çıkıyor. Oradaki tecrübemizi başka yere aktarmaya çalışıyoruz. Acıbadem'de bir işimiz var. Bir diğer proje de Esenyurt'ta.

Daha hızlı büyümek için işbirliği olanaklarına bakıyoruz. Bölgesel güç demek, biriktirdiğiniz uzmanlığı çevre ülkelerde kullanabilmek demek. Buna da çalışmaya başladık.

Tekstilden çıkmadık, yeniden yapılandırıyoruz. Tekstil bizim ana işimiz. Neden çıkalım ki? Pazara yakınlığımız ve siparişi karşılama süresinin kısalması, düzgün koleksiyonlar hazırlamamız gibi faktörlerle Çin tehlikesi bertaraf edilebilir. Ancak yalnızca iplik üretiyorsanız iplikte katma değer düşüktür. İplik işinde bir fabrikayı tutup diğerlerini kiralayarak küçülttük. Ama Akar ölmedi. Yeni gelişme alanları için çalışma yapıyor. Keten ve yünlü dokuma yapan fabrikamız Aksu'da kumaşa ağırlık verirken daha önce söylediğim faktörleri de göz önünde bulunduruyoruz. Bir yıl içinde çok sayıda koleksiyon hazırlama kapasitesini geliştiriyoruz. Bilgi teknolojisi yatırımı yaptık. Aksu bu yıl eski günlerine geri dönecek, hızlı gelişme gösterecek.

"Biz imkanların kıt olduğu dönemde yöneticilik yaptık. Hem şirketler hem de sermayeleri küçüktü. İşimizi, ülkemizin gelişmesinin bir parçasıymışız gibi düşündük. Hayatımızdan fedakarlık ettik. Bunu da şirketimizin ulusal veya uluslararası rekabetteki geriliğini kapatma kaygısıyla yaptık."