 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
 |
|
|
| ||
|
|
||||||||
|
|||||||||
|
|||||||||
|
Çok ciron var, büyük değilsin... Çok ürünün, çok müşterin, çok çalışanın var, yine büyük değilsin... Geleneksel performans ölçme yöntemleri değişti. Artık karlılığın kadar büyüksün. Karlı olabilmek için müşterilerini, çalışanlarını ve iş süreçlerini en ince detayına kadar ölçmek zorundasın... Günümüzün rekabetçi iş ortamında her şirket karlılığı artırıcı fırsatların peşinden koşuyor. Rekabet avantajı elde etmek isteyen şirketler sürekli bir sonraki adımın ne olacağının arayışı içinde. Şirketler için atılacak her bir adım çok önemli. Şirketler performans yönetimi konusuna her zamankinden daha fazla önem veriyor. Bunda son yıllarda gerçekleşen küresel ekonomik daralma, krizler ve dev şirketlerin çöküşü gibi önemli gelişmelerin etkisi büyük. Artık şirket yöneticileri performansı izlemek ve yönetebilmek için yoğun çaba gösteriyor. Bu çaba performans değerlendirme yöntemlerine duyulan ihtiyacı artırıyor. Artık büyük cirolu şirketlerin büyük sayıldığı dönemler geride kaldı. Mali tarafta, şirketlerin performansı ciroyla değil, verimlilik ve karlılık gibi kavramlarla ölçülüyor. Üstelik şirketlerin sadece bilançolarıyla değer kazandığı dönemler de geride kaldı. Şirketlerin performansı karlılık ve verimliliklerinin yanı sıra çalışanlar, müşteriler ve iş süreçleri gibi soyut kavramlar üzerinden ölçülüyor.Robert Kaplan, iş dünyasının yakından tanıdığı akademisyen/konuşmacılardan biri. Geçtiğimiz ay Financial Times tarafından dünyanın ilk 15 işletme gurusundan biri olarak gösterildi. Aralarında Fortune 100 şirketlerinin de bulunduğu birçok işletme Kaplan'ın geliştirdiği performans yönetimi sistemlerini ve araçlarını kullanıyor. | |
||||||||||||||||||||||||
Kaplan, Kurumsal Performans Yönetimi Zirvesi'ne katılmak üzere 22 Kasım'da Türkiye'ye geldi. Kaplan'ı Türkiye'ye Sabancı Holding Bilgi Teknolojileri Şirketi Bimsa ile Kaplan'ın yönetim kurulunda yer aldığı Acorn Systems firmasını ve Kaplan ürünlerini Türkiye ve Ortadoğu bölgesinde temsil eden Batuman Danışmanlık getirdi. Kaplan iş dünyası için 1990'lı yılların başında "Activity Based Costing-ABC (Aktivite Tabanlı Maliyetlendirme)" adlı sistemi geliştirdi. Kurumların performansını etkin şekilde ölçmelerini amaçlayan bu sistem, son 10 yılda ekonomide yaşanan hızlı değişimlere paralel olarak yenilendi. "Time Driven Activity Based Costing (Sürece Dayalı Aktivite Tabanlı Maliyetlendirme)" adında yeni bir sistem daha geliştiren Kaplan, bu sistemin ekonomiye ayak uydurmakta daha etkin bir yöntem olduğunu savunuyor. Tüm dünyada büyük yankı uyandıran yeni sistem, şirketlere maliyetlerini ve karlılıklarını sürekli ve dinamik bir şekilde ölçme fırsatı sunuyor. Geçtiğimiz 15 yıl içinde Aktivite Tabanlı Maliyetlendirme (ABC), her cironun iyi ciro ve her müşterinin de karlı müşteri olmadığını iş dünyasına kanıtladı. Ancak geleneksel ABC'nin uygulanmasında ve güncellenmesinde yaşanan zorluklar sistemin geniş ölçekte yayılmasına engel oldu. İşte yeni geliştirilen Sürece Dayalı ABC sistemi uygulama kısmındaki bu zorlukları ortadan kaldırıyor. Peki bu iki sistemin birbirinden farkı ne? | |
|||||||||||||||||||||||||
Uygulanması kolay, şeffaf, ölçeklenebilir
Sürece Dayalı ABC, uygulanması ve güncellenmesi daha kolay, şeffaf ve ölçeklenebilir bir teknoloji sunuyor. Şirketin veri tabanındaki her bir sipariş, süreç, tedarikçi, ürün ve müşteriyle ilgili spesifik özelliklerden yararlanılıyor. Böylece dinamik bir şekilde müşteri davranış şekilleri, ürün karakteristikleri ve süreç kullanımının hesaplaması yapılabiliyor. Sistem yöneticilere daha anlamlı maliyet ve karlılık bilgilerini daha hızlı ve daha ucuza sunuyor.
Sürece Dayalı ABC yaklaşımı, iki parametreyle ilgili verinin toplanmasını gerektiriyor; müşteri hizmetleri departmanı gibi iş yapan kaynak gruplarının birim saat maliyeti ve her bir ürün, hizmet ve müşteriye aktivite bazında harcanan birim süre. Örneğin müşteri hizmetleri departmanının saatte 70 dolarlık maliyeti varsa ve bir müşteriye yapılan işlem 24 dakika (0.4 saat) sürüyorsa, bu müşteriye yapılan işlemin maliyeti 28 dolar olarak hesaplanıyor. Bu yaklaşım binlerce ürün sunan, onlarca departman işleten, yüzlerce tedarikçisi ve milyonlarca müşterisi olan şirketlerde bile ölçeklendirilebiliyor. Amaç karlı müşterilere odaklanmak
Sistemin en büyük yararlarından biri doğru ürünler üzerinde daha fazla zaman harcayıp karlı müşterilere odaklanmayı sağlaması. Karlı müşterilerin neden karlı olduklarını anlamak, onları muhafaza etmek ve bu tip müşterilerin sayısını artırmaya yönelik pazarlama çalışmaları yapmak önemli.
Müşterileriniz hem hedef kitlenizin içinde hem de karlıysa keyfinize diyecek yok. Hedef kitlenizin içinde ama karlı değilse, onları karlı hale getirmenin yollarını bulmalısınız. Siparişleri konsolide etmek ya da teslimatı daha ucuz şekilde gerçekleştirmek mümkün olabilir. Belki müşteri tek bir hizmet satın aldığı için kar getirmiyordur. Şirket, müşterisinin daha geniş yelpazede bir hizmet satın almasını teşvik edebilir. Daha fazla hizmetten gelen kar, müşteriyi karlı hale dönüştürebilir. Diğer yandan hedef kitlenizin içinde olmayan ama kar getirebilecek bir tüketici grubu olabilir. Bu grubun iyi takip edilmesi ve onlara hitap edecek ürün ya da hizmetin geliştirilmesi iyi sonuç verecektir. Son olarak hem hedef kitlenizin içinde olmayan hem de kar getirmeyeceğini düşündüğünüz tüketici grubunu gündeme almamanızda fayda var. | |
|||||||||||||||||||||||||
Standart dışı hizmetler karlılığı azaltıyor
Günümüzde birçok şirket müşterilerine ek ürün özellikleri ve hizmetler sunuyor. Fakat ortaya çıkan ek maliyetleri talep edemiyor. Bir müşteri standardın dışında bir ambalaj ya da üründe ufak tefek değişiklikler isteyebilir. Bu isteklerin hepsi maliyetleri artırıcı, karlılığı azaltıcı etkenler. Bu noktada Kaplan'ın verdiği bir örnek oldukça dikkat çekici. "Kemps Food" adını taşıyan süt ürünleri şirketi, kendi tarifiyle yaptığı dondurmaların dışında, bir zincir için özel tarifli dondurmalar yapıyor. Üstelik bu dondurmalar küçük miktarlarda üretiliyor ve dondurmaları satan firmanın talebi nedeniyle daha sık aralıklarla dağıtım yapılıyor.
Sürece Dayalı ABC sistemiyle maliyetlerini kontrol altına alan Kemps Food, dondurma satan zincir mağazadan zarar ettiğini anlıyor. Hemen ardından müşteriyle pazarlığa oturuyor ve onlara üç öneri sunuyor. Bu önerilerin ilki fiyatı yüzde 9 yükselterek özel tarifli dondurma üretmeye devam edilmesi. İkincisi, mevcut fiyattan Kemps Food'un standart tarifli dondurmalarının standart paketleme ve dağıtımla satılması. Üçüncüde ise, ilk iki öneriyi kabul etmiyorlarsa başka bir dondurma üreticisi bulmaları söyleniyor. Sonuçta dondurma zinciri fiyatın yüzde 9 artırılarak özel tarifli dondurma üretimine devam edilmesini tercih ediyor. Bu örnekten anlaşıldığı gibi Sürece Dayalı ABC sisteminde müşteri pazarlıklarının etkin yapılması amaçlanıyor. Ürün bazında ya da müşterilere özel fiyatlandırma yaparken ürün, müşteri ve karlılık arasındaki bağlantının iyi yapılması şart. Kazanmaya yönelik iş yapış şekillerini ortaya çıkarabilmek gerekiyor. Sistemi Sysco Foods, Coca Cola Belçika, Johnson & Johnson Avrupa, Lowe's, Target gibi ciroları milyar dolarlar düzeyinde olan şirketlerin yanı sıra AIG, Citigroup, Deutsche Bank gibi finans devleri de kullanıyor. Türkiye'de şu anda Assan Alüminyum tarafından kullanılan sistemin yakın zaman içinde yaygınlaşması bekleniyor. Kaplan'ın Sürece Dayalı ABC ve Kurumsal Karne'den oluşan performans yönetimi sistemi her sektörde kullanılabilecek nitelikte. Sistem kamu ve sivil toplum kuruluşlarında da uygulanabilir. Kurumsal Karne yaklaşımı
Kaplan'ın performans yönetimi sistemindeki ikinci ayak, "Balanced Scorecard (Kurumsal Karne)" yaklaşımı. Kurumu bir bütün olarak ele almak, şirketin vizyonunu stratejilere dönüştürmek ve stratejik yönetim anlayışını şirketin bütününe yaymak için Kurumsal Karne yaklaşımı esas alınıyor. Başarıyı sadece finansal verilerle ölçmenin imkansız olduğu günümüzde, Kurumsal Karne uygulaması müşteriler, iç süreçler ve çalışan boyutunu da yönetim yaklaşımına dahil ederek şirketlere önemli avantajlar sağlıyor. Yapılan araştırmalar şirketlerin sadece yüzde 10'unun stratejileri başarılı olarak hayata geçirebildiklerini, yüzde 85'inin stratejiyi paylaşmak için ayda en fazla bir saat zaman harcayabildiklerini gösteriyor.
Strateji odaklı olmak şart
Kurumsal karne uygulamasının başarılı olabilmesi için organizasyonun strateji odaklı olması gerekiyor. Öncelikli konu stratejinin açık biçimde oluşturulması. Sonrasında ise bu stratejiyi çalışanlara doğru şekilde anlatabilmek geliyor. Bu şekilde, kurum içerisindeki her çalışanın stratejiye odaklanması sağlanıyor. Strateji odaklı organizasyonlarda, stratejinin Kurumsal Karne yaklaşımıyla birlikte etkin biçimde hayata geçirilebilmesi için beş temel nokta var.
| |
|||||||||||||||||||||||||
Değişim sürecini liderler yönetmeli
Stratejinin hayata geçirilmesindeki noktalardan ilki, en tepedeki yöneticinin liderliğinde değişim sürecini harekete geçirmek. Şirketlerdeki başarısızlıkların çoğu lider eksikliğinden geliyor. Değişime öncelikle lider inanmalı ve harekete geçmeli. Lider harekete geçerken pazarlama, finans, insan kaynakları, satış gibi departmanların liderlerinden oluşan bir liderler ekibi kurmalı. Şirketin misyonu ve vizyonu oluşturulup, değişim süreci aşağı kademelere doğru yayılmalı.
Stratejiyle ilgili en önemli konulardan biri stratejiyi yönetecek bir yöneticinin olması. Bu konuyu "strateji yöneticisi" unvanı taşıyan bir kişinin yönetmesi gerekiyor. Stratejinin formülasyonu ve uygulanmasından sorumlu olan strateji yöneticisi, departmanlar arası koordinasyondan ve birimlerin birbiriyle hizalandırılmasından da sorumlu olur. Strateji haritaları yapılmalı
İkinci aşama, stratejiyi tüm organizasyonun anlayabileceği biçimde haritalamak. Organizasyonun nasıl değer yarattığını gösteren strateji haritası finansal perspektif, müşteri perspektifi, iş süreçleri perspektifi ve öğrenme/büyüme perspektifi başlıkları altında toplanıyor. Finansal analizler, rakamlar ve tablolar firmanın durumunu görmek açısından oldukça önemli ancak tek başına yeterli değil. Performans değerlendirme sürecine başka kriterlerin de dahil edilmesi gerekiyor. Kurumsal Karne'deki strateji haritaları, başka kriterleri de sürece sokuyor. Bu anlayıştan yola çıkan müşteri perspektifi; müşteri ilişkilerini, ürün ve hizmetin hangi özellikler (kalite, fiyat, kolay bulunurluk vb.) ön plana çıkarılarak müşteriye sunulacağını inceliyor.
İş süreçleri perspektifi; departmanların işleyişi, ürün geliştirilmesi, müşteri ilişkileri yönetimi ve sosyal sorumluluk kavramı gibi iç prosesler üzerine odaklanıyor. Öğrenme ve büyüme perspektifinde çalışanların değeri, bilgi/iletişim teknolojileri gibi konular ön plana çıkıyor. Organizasyondaki birimler hizalanmalı
Üçüncü aşama organizasyonun değişik parçalarını birleştirip, hizalayarak sinerjiyi oluşturmak. Şirketlerde her departmanın hedefleri doğrultusunda oluşturduğu bir strateji vardır. Ancak önemli olan, farklı departmanlardaki stratejilerin şirketin genel stratejisiyle uyum içinde olması. Departman stratejileri şirketin stratejisini destekleyici yönde olmalı.
Çalışanlar motive edilmeli
Dördüncü aşama, stratejiyi herkesin işi haline getirerek çalışanları motive etmek. Çalışanlar şirketin stratejisinin ve hedeflerinin ne olduğunu ve bu doğrultuda kendilerine düşen görevleri iyi bilmeli. Şirketlerin stratejilerini hayata geçirirken karşılaştıkları en önemli sorunlardan biri, vizyon ve hedeflerin çalışanlar tarafından yeterince iyi anlaşılmaması. Kurum içi iletişimi kuvvetli olan şirketler başarı sağlıyor. İşin diğer boyutunda çalışanlar için de hedeflerin belirlenmesi var. Sistem, hedeflerine ulaşmada başarı sağlayan çalışanları ödüllendirecek şekilde yapılandırılmalı. Bu sayede çalışanların motive olması sağlanır.
Strateji sürekli bir süreç haline getirilmeli
Son aşama, stratejiyi sürekli bir süreç haline getirmek. Bu noktada şirket artık Kurumsal Karne sistemini kurmuş oluyor. Bundan sonra stratejilerin geliştirilmesi ve departmanların stratejiyle olan bağlarının kuvvetlendirilmesi gerekiyor. Her departmanda stratejiler gözden geçiriliyor ve yeniden şekillendiriliyor.
|
|
|||||||||||||||||||||||||
 |
 |
